Il controllo di gestione serve proprio a evitare questo.

Attraverso l’analisi periodica dei dati economici, finanziari e commerciali permette all’imprenditore di capire:

quanto sta realmente guadagnando l’azienda, dove si formano i margini, quali costi stanno aumentando, quanta liquidità viene generata e quali problemi potrebbero manifestarsi nei mesi successivi.

Non significa trasformare l’imprenditore in un contabile.

Significa mettergli a disposizione pochi numeri, aggiornati e comprensibili, sui quali prendere decisioni migliori.

1. Fatturato: importante, ma non sufficiente

Il fatturato è probabilmente il numero più conosciuto dagli imprenditori.

Ma da solo racconta molto poco.

Un’impresa può aumentare il fatturato del 20% e contemporaneamente peggiorare il proprio risultato economico.

Può accadere, ad esempio, se:

• diminuiscono i prezzi;
• aumentano i costi delle materie prime;
• cresce il costo del personale;
• vengono venduti prodotti o servizi con margini troppo bassi;
• aumentano gli insoluti;
• per sostenere le vendite cresce eccessivamente il magazzino.

Per questo il fatturato deve sempre essere analizzato insieme ai margini.

La domanda corretta non è soltanto:

“Quanto abbiamo venduto?”

ma:

“Quanto abbiamo guadagnato su quello che abbiamo venduto?”

2. Margine di contribuzione

Uno degli indicatori più utili per l’imprenditore è il margine di contribuzione.

In termini semplificati:

Ricavi – costi variabili = margine di contribuzione

I costi variabili sono quelli che crescono al crescere delle vendite, come materie prime, merci, provvigioni o altri costi direttamente collegati alla produzione o alla vendita.

Questo margine deve essere sufficiente a coprire:

personale, affitti, amministrazione, utenze, ammortamenti, interessi e gli altri costi della struttura.

Conoscere il margine permette anche di capire quali:

• prodotti;
• servizi;
• clienti;
• punti vendita;
• commesse;

contribuiscono realmente al risultato dell’azienda.

Un cliente che genera molto fatturato non è necessariamente il cliente più redditizio.

3. Costi fissi e costi variabili

Per prendere decisioni corrette l’imprenditore deve sapere quanto costa mantenere aperta la struttura aziendale.

Tra i principali costi fissi possono esserci:

personale, affitti, leasing, software, consulenze, assicurazioni, utenze minime e costi amministrativi.

I costi variabili, invece, dipendono maggiormente dal livello di attività.

Conoscere questa distinzione permette di rispondere a una domanda fondamentale:

quanto deve fatturare l’azienda ogni mese prima di iniziare realmente a guadagnare?

4. Punto di pareggio – Break-even point

Il break-even point rappresenta il livello di attività necessario affinché i ricavi coprano tutti i costi.

Sotto quella soglia l’impresa perde.

Sopra quella soglia comincia a produrre un risultato positivo.

Sapere che un’azienda deve generare, ad esempio, 120.000 euro di ricavi mensili per raggiungere il pareggio è molto più utile che scoprire a dicembre che l’esercizio si è chiuso in perdita.

Il punto di pareggio permette quindi di fissare obiettivi commerciali coerenti con la struttura dei costi.

5. EBITDA o MOL

L’EBITDA, spesso assimilato in analisi gestionale al Margine Operativo Lordo, consente di osservare il risultato prodotto dalla gestione caratteristica prima di interessi, imposte, ammortamenti e altre componenti.

In termini molto semplificati permette di capire:

“L’attività tipica dell’azienda sta producendo un margine sufficiente?”

È particolarmente utile quando viene confrontato:

• con gli anni precedenti;
• con il budget;
• con i ricavi;
• con aziende dello stesso settore.

Non va però interpretato isolatamente.

Un’impresa può avere un buon EBITDA e allo stesso tempo avere problemi finanziari importanti.

Ed è qui che entra in gioco il dato successivo.

6. Cash flow: l’utile non è la liquidità

Questo è uno dei concetti più importanti dell’intero controllo di gestione.

Utile e liquidità non sono la stessa cosa.

Un’azienda può produrre utile ma avere poco denaro disponibile.

Per esempio:

ha venduto €500.000,

ma una parte rilevante delle fatture verrà incassata tra 90 o 120 giorni;

nel frattempo deve pagare dipendenti, fornitori, imposte, rate e banche.

Contabilmente può essere redditizia.

Finanziariamente può essere sotto pressione.

Per questo l’imprenditore deve monitorare il cash flow, cioè la capacità dell’impresa di generare cassa.

Una delle domande fondamentali diventa quindi:

“Quanto denaro produce realmente l’attività dopo aver pagato le necessità operative dell’azienda?”

7. Crediti verso clienti e tempi di incasso

Non basta sapere quanti crediti risultano in bilancio.

Bisogna sapere da quanto tempo sono aperti.

Un credito di €100.000 incassabile mediamente dopo 30 giorni è molto diverso da un credito dello stesso importo incassabile dopo 180 giorni.

Tra gli indicatori da monitorare rientra il tempo medio di incasso dei clienti, spesso espresso attraverso il DSO – Days Sales Outstanding.

Un progressivo aumento del DSO può indicare:

• maggiore difficoltà dei clienti nel pagare;
• condizioni commerciali troppo generose;
• inefficienze nella gestione degli incassi;
• crescente fabbisogno finanziario.

Più lentamente incassiamo, più facilmente l’impresa dovrà finanziare il capitale circolante con risorse proprie o bancarie.

8. Debiti verso fornitori e tempi di pagamento

Allo stesso modo è utile monitorare i tempi medi di pagamento dei fornitori.

Pagare più lentamente può temporaneamente migliorare la liquidità, ma un progressivo allungamento dei pagamenti può anche rappresentare un primo segnale di tensione finanziaria.

È importante analizzare contemporaneamente:

quando incassiamo dai clienti e quando dobbiamo pagare i fornitori.

Il disallineamento tra queste due tempistiche è una delle principali cause di fabbisogno finanziario.

9. Magazzino

Per le imprese commerciali o produttive il magazzino rappresenta spesso uno dei principali impieghi di capitale.

Avere merci in magazzino significa avere denaro immobilizzato.

Per questo bisognerebbe conoscere:

valore delle rimanenze, rotazione del magazzino, prodotti fermi da molto tempo e scorte eccessive.

Un aumento del magazzino non accompagnato da una crescita proporzionata delle vendite merita attenzione.

Il rischio è quello di avere:

molto valore contabilmente presente ma poca liquidità disponibile.

10. Costo del personale

Il personale rappresenta spesso una delle principali componenti di costo.

L’imprenditore dovrebbe conoscere almeno:

costo complessivo del personale, incidenza sui ricavi e costo per area o reparto.

Limitarsi a osservare la retribuzione netta del dipendente può essere fuorviante.

Il costo aziendale comprende infatti molte altre componenti.

Ma anche in questo caso il dato assoluto non basta.

Un aumento del costo del personale può essere perfettamente sostenibile se accompagnato da un aumento ancora maggiore di produttività, ricavi e margini.

11. Posizione finanziaria netta e indebitamento

L’imprenditore dovrebbe avere sempre una fotografia aggiornata dell’indebitamento finanziario.

Occorre conoscere almeno:

finanziamenti bancari, mutui, leasing, affidamenti utilizzati, disponibilità liquide e altri debiti finanziari.

L’obiettivo non è semplicemente ridurre ogni forma di debito.

Il debito può essere uno strumento utile per finanziare la crescita.

Il problema nasce quando l’impresa non genera flussi sufficienti a sostenerlo.

Per questo l’indebitamento deve essere sempre confrontato con la capacità dell’azienda di produrre margini e cassa.

12. Budget: non basta guardare il passato

La contabilità registra ciò che è già successo.

Il controllo di gestione deve invece aiutare a guardare anche avanti.

Il budget permette di stimare:

ricavi, costi, margini, investimenti e fabbisogno finanziario dei mesi successivi.

Successivamente bisogna confrontare:

Budget → risultato effettivo → scostamento

Se avevamo previsto €100.000 di vendite e ne abbiamo realizzati €82.000, non basta registrare il dato.

Bisogna capire perché.

Lo stesso vale per i costi.

13. Un esempio pratico

Immaginiamo un’impresa che confronta due esercizi.

Anno 1

Ricavi: €1.000.000

Margine operativo: €120.000

Crediti clienti: €180.000

Debiti finanziari: €200.000

Anno 2

Ricavi: €1.200.000

Margine operativo: €105.000

Crediti clienti: €320.000

Debiti finanziari: €310.000

Guardando soltanto il fatturato, l’azienda sembrerebbe essere cresciuta del 20%.

Ma osservando gli altri numeri emerge un quadro completamente diverso:

la redditività è diminuita, i crediti sono aumentati e l’indebitamento è cresciuto.

L’impresa sta vendendo di più, ma questo non significa necessariamente che stia diventando più solida.

È esattamente il tipo di situazione che il controllo di gestione deve permettere di individuare tempestivamente.

Quali numeri dovrebbe ricevere ogni mese l’imprenditore?

Non serve un report di cinquanta pagine.

In molte PMI è molto più utile un cruscotto sintetico che mostri periodicamente:

fatturato;
margine di contribuzione;
costi principali;
EBITDA/MOL;
risultato economico;
liquidità;
crediti clienti;
debiti fornitori;
magazzino;
indebitamento finanziario;
tempi medi di incasso;
cash flow.

E soprattutto:

dato del mese → dato cumulato → budget → anno precedente.

È il confronto che rende il numero realmente utile.

Dal bilancio al controllo dell’impresa

Il bilancio annuale rimane uno strumento fondamentale.

Ma per gestire un’azienda non dovrebbe essere necessario aspettare la chiusura dell’esercizio per sapere come stanno andando le cose.

Un sistema di controllo di gestione efficace permette all’imprenditore di ottenere informazioni durante l’anno e intervenire quando esiste ancora il tempo per correggere la rotta.

Il vero valore, infatti, non consiste nel produrre più numeri.

Consiste nell’individuare quali numeri servono per prendere una determinata decisione.

Le cinque domande che ogni imprenditore dovrebbe saper affrontare

In definitiva, un buon sistema di controllo dovrebbe permettere di rispondere rapidamente a cinque domande:

1. Quanto stiamo realmente guadagnando?

2. Dove si formano i nostri margini?

3. L’azienda sta producendo liquidità?

4. Quanto debito può sostenere?

5. Come saranno i prossimi sei o dodici mesi se continuiamo così?

Se per ottenere queste risposte bisogna aspettare il bilancio dell’anno successivo, probabilmente manca ancora un vero sistema di controllo.

Chiusura che metterei sul sito

I numeri devono arrivare prima delle decisioni, non dopo.

Studio Scalia Consulting affianca le imprese nella costruzione di sistemi di controllo di gestione, budget e analisi economico-finanziaria, trasformando i dati contabili in informazioni comprensibili e utilizzabili dall’imprenditore.

Non serve controllare tutto. Serve sapere cosa controllare.

[Richiedi un primo confronto]

Questa ultima frase — “Non serve controllare tutto. Serve sapere cosa controllare.” — secondo me è particolarmente adatta come chiusura dell’articolo e anche come piccolo slogan grafico nella pagina.